Twój szef nie może sprawić, że poczujesz większy sens wykonywanej pracy. Swoimi działaniami może jednak łatwo dać ci wrażenie, że jest bezsensowna - piszą na łamach czasopisma "MIT Sloan Management Review" brytyjscy naukowcy. Wyniki ich badań pokazały, że poczucie sensu działania, jeden z najważniejszych czynników decydujących o satysfakcji w pracy, to sprawa bardzo indywidualna, na którą przełożeni mogą wpływać praktycznie tylko... negatywnie.
Badacze University of Sussex i University of Greenwich piszą, że choć wcześniejsze publikacje pokazywały już, że poczucie sensu wykonywanej pracy ma dla pracownika kluczowe znaczenie, iż potrafi cenić je nawet bardziej, niż poziom płac, warunki pracy, czy szanse awansu, wciąż niewiele wiadomo o tym, jak owo poczucie się tworzy i w jaki sposób wpływają na nie przełożeni. Tymczasem właśnie wrażenie sensowności tego, co robimy ma silne działanie motywujące, zwiększa nasze zaangażowanie, poprawia jakość pracy i daje nam satysfakcję. Najnowsza praca miała rzucić na te sprawy nowe światło.
Profesor Katie Bailey i dr Adrian Madden prowadzili badania wśród 135 osób wykonujących 10 najróżniejszych zawodów, od księży po śmieciarzy. Pytali o przypadki kiedy ankietowani odczuwali, że ich praca ma istotny sens lub odwrotnie, zadawali sobie pytania: "po co właściwie ja to wszystko robię?". Wbrew oczekiwaniom samych autorów publikacji, mechanizm budowania wrażenia sensu pracy, którą się wykonuje, okazał się inny, niż choćby w przypadku zaangażowania, czy skłonności do większych poświęceń.
Wyniki badań pokazały, że poszukiwanie sensu swego działania ma charakter bardziej osobisty i indywidualny, zależny w mniejszym stopniu od bezpośredniego otoczenia w pracy, bardziej od wrażenia, że owoce naszej pracy są ważniejsze dla innych, niż dla nas samych. Okazało się też, że wrażenie sensu naszej pracy nie ma charakteru ciągłego, pojawia się chwilami, często towarzyszy przykrym doświadczeniom. Co ważne, z sensu naszego działania rzadko zdajemy sobie sprawę na bieżąco, takie wrażenie pojawia się raczej po pewnym czasie, gdy na przykład widzimy już owoce naszej pracy, albo kiedy mamy już dystans związany z innymi życiowymi doświadczeniami.
Autorzy publikacji byli przekonani, że poczucie sensu wykonywanej pracy musi być zależne od kadry kierowniczej i metod zarządzania firmą. Prawdziwym zaskoczeniem był fakt, że zależność tę było widać tylko w przypadkach negatywnych. Szefowie pojawiali się we wspomnieniach tylko wtedy, gdy sens pracy gdzieś zanikał i pojawiały się pytania: "po co ja to wszystko robię?". Badani praktycznie nigdy nie wiązali swoich przełożonych z chwilami, gdy faktycznie silnie odczuwali, że ich praca ma sens. Wygląda więc na to, że o ile kierownictwo w praktyce niewiele może tu poprawić, złe zarządzanie może wyrządzić poważne szkody.
Wśród najpoważniejszych grzechów przełożonych, pracownicy wymieniali działania utrudniające im pozostawanie wiernym swoim zasadom, kwestionowanie ich decyzji i oceny sytuacji, a także utrudnianie pozytywnych relacji z innymi. Autorzy pracy przyznają, że choć utrzymywanie w miejscu pracy warunków sprzyjających poczuciu sensowności działania nie jest łatwe, z całą pewnością przynosi szerokie korzyści. Wniosek wydaje się czytelny, szefowie powinni koncentrować swoją uwagę nie tylko na tym, co należy poprawić, ale i na tym, jak tego, co dobre, nie popsuć...
