"Chcąc nadal produkować coraz bardziej wartościowe i innowacyjne produkty dla klientów, firma musiała wyjść poza rynek krajowy. To była jedyna logiczna decyzja, która, jak czas pokazał, była ze wszech miar słuszna" - mówi w rozmowie z dziennikarzem RMF FM Mariusz Lasek wiceprezes firmy Comarch i jednocześnie dyrektor do spraw rozwoju. Jak dodaje, portfolio firmy tworzą teraz produkty dla niemal wszystkich branż. W poniedziałkowym cyklu Twoje Pieniądze w RMF FM przedstawiamy "hity" naszego eksportu.

Michał Zieliński: Co zdecydowało o tym, że lokalna krakowska firma wyszła ze swoją ofertą poza granice kraju?

Mariusz Lasek: Ekspansja zagraniczna firmy Comarch nie była tylko kaprysem i wyrazem przeambicjonowania członków zarządu. Była to decyzja stricte ekonomiczna, podjęta po analizach perspektyw rozwoju polskiego rynku, pod koniec lat 90. Produkcja systemów informatycznych i oprogramowania zrobiła się wówczas dość droga, a rynek krajowy był zbyt mały, by firma mogła utrzymać zatrudnienie i się rozwijać. Comarch produkuje specjalistyczne oprogramowanie dla dużych korporacji - a tych było i jest dziś w Polsce ograniczona liczba. Chcąc nadal produkować coraz bardziej wartościowe i innowacyjne produkty dla klientów, firma musiała wyjść poza rynek krajowy. To była jedyna logiczna decyzja, która, jak czas pokazał, była ze wszech miar słuszna.

Twoje Pieniądze w RMF FM: Armatki z Podhala znane w Argentynie i Chile

"Supersnow" - firma rodem z Białki Tatrzańskiej w ciągu kilkunastu lat przekształciła się z małego warsztatu naprawiającego armatki śnieżne w światowego potentata systemów do zaśnieżania. W tej chwili zajmuje drugie miejsce w Europie i trzecie na świecie oraz planuje ekspansje na... czytaj więcej

Co sprzedajecie poza granicami?
Na dzisiaj chyba łatwiej zarządowi Comarch byłoby odpowiedzieć na pytanie dotyczące tego, czego nie sprzedajemy poza Polską. Faktem jest że niektóre sektory osiągają większą cześć przychodów z działalności międzynarodowej - np. sektor Telekomunikacja, czy Usługi inne natomiast są bardziej skoncentrowane na lokalnym, polskim rynku tak jak sektor APUS (Administracji Publicznej i Samorządy). By zobrazować różnorodność, może wymienię kilka przykładowych klientów i projektów: systemy billingowe oraz do zarządzania sieciami telekomunikacyjnymi dla firm takich jak T-Mobile, Vodafone, Telefonica O2, TeliaSonera, usługi projektowania platform mobilnych oraz urządzeń elektronicznych dla Nokia, Denon, BlueGiga, systemy lojalnościowej i rozwiązania CRM dla BP (British Petroleum), Lotniska Heathrow w Londynie - które jest największym portem lotniczym w Europie, operatora Rogers w Kanadzie, amerykańskich linii lotniczych Jet Blue, Red Bulla. W obszarze handlu warto wspomnieć że Comarch jest operatorem platformy elektronicznej wymiany dokumentów pomiędzy firmami a siecią dostawców (EDI), z której to korzystają dziesiątki tysięcy podmiotów i wymieniają setki milionów dokumentów - te liczny robią wrażenie.

Co stanowiło przewagę konkurencyjną? Jakie czynniki zdeterminowały sukces Comarch w Europie zachodniej?
Na początku naszej ekspansji pierwszym i podstawowym czynnikiem była przewaga cenowa firmy Comarch nad konkurentami ze Stanów Zjednoczonych czy Europy Zachodniej. Wynikało to m.in. z różnicy w kosztach pracy. Obecnie te różnice coraz bardziej zanikają, wtedy jednak stanowiły istotny czynnik konkurencyjny.

Poza tym, Comarch, rozwijając się w tempie kilkudziesięciu procent rocznie na rynku krajowym, miał poza tym duży głód sukcesu, nie tylko na poziomie zarządu. Młodzi ludzie pracujący w Comarch chętnie wyjeżdżali by posmakować zachodu i dotknąć pracy z największymi światowymi markami w ich centralach zlokalizowanych poza Polską. Czym innym bowiem jest praca z lokalnych oddziałem a czym innym z główna siedzibą takich wielkich korporacji.

Dodatkowym czynnikiem był brak kompleksów wobec konkurentów z zagranicy. Po doświadczeniach tworzenia złożonych systemów informatycznych dla polskich klientów przechodzących transformacje biznesowe bez fałszywej skromności mogliśmy powiedzieć, że zarówno informatycy i programiści z Comarch jak i tworzone przez nich produkty, są jednymi z najlepszych na świecie. Dlatego bez kompleksów zdecydowaliśmy się na podbój najtrudniejszych rynków w branży IT, tj  Niemiec, USA czy nawet Japonii. Nasze założenie było jednak takie: by zyskać międzynarodową renomę, trzeba zweryfikować swoje produkty u najsurowszych odbiorców. W ten sposób chcieliśmy również wzmocnić wartości naszej firmy.


Co było motorem dużego skoku eksportu na przełomie 2008/2009 roku, czyżby paradoksalnie kryzys ekonomiczny gospodarek zachodnich pomógł mocno Comarchowi?

Tak. W tym okresie tempo rozwoju produkcji i biznesu mocno spadło w Europie Zachodniej. Był to idealny moment na to, aby ambitna i głodna sukcesu firma weszła odważnie na ten rynek. Już nie taktyką małych kroków, ale ze znacznie większym rozmachem.  Na przełomie 2008 i 2009 r. zainwestowaliśmy 18 mln euro w zakup ponad 80 proc. akcji niemieckiego producenta oprogramowania - spółki SoftM AG z siedzibą w Monachium. Było to możliwe dzięki sukcesowi biznesowemu jaki firma odniosła w tym czasie oraz zmonetyzowaniu długofalowej inwestycji w portal interia.pl (Narastająco w I-III kw. 2008 roku grupa Comarch miała 161 mln zł zysku wobec 25 mln zł zysku rok wcześniej przy obrotach odpowiednio 389 mln zł wobec 410 mln zł.).

Od tego czasu przychody spółki ze sprzedaży zagranicznej rosną stabilnie, a rynek niemiecki nadal pozostaje naszym głównym odbiorcą. Generalnie, sprzedaż na rynkach zagranicznych wzrosła w 2014 o 31,6% i rosła szybciej niż na rynku krajowym (o 6,1%) .



Jak możecie się państwo porównać do innych polskich eksporterów czy wręcz firm polskich działających na rynku IT?

Bez fałszywej skromności powiem, że jesteśmy unikalni wśród polskich firm IT. Tylko my sprzedajemy na taką skalę polską myśl techniczną w postaci rozwiązań IT poza granicami Polski. Comarch jest obecny na wszystkich kontynentach, mamy swoje oddziały w ponad 40 krajach, zatrudniamy ponad 4,5 tyś ludzi. Te liczby mówią same za siebie. Idąc dalej jeszcze z odważniejszymi tezami, jesteśmy równocześnie unikalni w skali światowej w zakresie szerokości portfolio produktowego oraz pokrycia głównych sektorów gospodarki.

Ta szerokość naszej oferty jest dzisiaj naprawdę istotnym wyróżnikiem, ale dodatkowo potężnym atutem w postępowaniach przetargowych w ostatnich kwartałach. Comarch bardzo wcześnie postawił na zróżnicowane portfolio, co pozwoliło nam rozwijać się nawet w sytuacjach kryzysowych. W 2009 r. niemal w jednym momencie przestały płynąć zlecenia z sektora bankowo-finansowego. Dekoniunktura trwała kilka miesięcy, ale w tym samym czasie firma otrzymała sporo wartościowych zleceń z branży telekomunikacyjnej, dzięki czemu stanęła na nogi. Obecnie portfolio firmy tworzą produkty dla niemal wszystkich branż, co chroni przychody przed koniunkturalnymi zawirowaniami. Mimo tego nie spoczęliśmy na laurach i staramy się podążać za trendami w branży IT i potrzebami naszych klientów. Dlatego w 2014 roku powstało technologiczne ramię Comarch - spółka Comarch Technologies, która działa na styku oprogramowania i sprzętu, skupiając się mocno na rozwiązaniach z zakresu Internetu Rzeczy (IoT) i bezpieczeństwa cyfrowego (Cyber Security). Oprócz warstwy Software, tworzonej pod konkretne potrzeby coraz bardziej wymagającego klienta, spółka produkuje wysokiej klasy elektronikę użytkowa, która powstaje tu, w Krakowie, we własnym laboratorium IoT. W tej sferze działalności upatrujemy duży potencjał rozwojowy, gdyż coraz częściej nasi odbiory zagraniczni poszukują dostawców mogących zaoferować innowacyjne, kompleksowe i szyte na miarę rozwiązania obejmujące Software, Hardware oraz szeroki wachlarz usług IT, włączając hosting i specjalizowany consulting dziedzinowy

Czy pozyskanie marży poza Polską jest znacznie droższe niż w Polsce?

Tak, koszty sprzedaży poza Polską są znacznie wyższe. Nie mówimy tu tylko o kosztach osobowych, ale też kosztach samej działalności operacyjnej. Np. w Europie Zachodniej i USA rynek dostawców usług i rozwiązań IT został już dawno podzielony pomiędzy największych graczy, którzy nie szczędzą środków na promocję i reklamę. To są znacznie wyższe koszty niż u nas w kraju. Aby przebić się z własną ofertą musimy asygnować znacznie większe środki na marketing i sprzedaż. Ale przecież nie tylko pieniądze mają znaczenie, ale też innowacyjność promowanej oferty. Takie nowinki jak Comarch beacon (www.beacon.comarch.com), produkowany wraz z dedykowanymi aplikacjami mobilnymi przez Comarch Technologies, same się świetnie promują i pozycjonują firmę w gronie światowych liderów innowacyjności. Ponosimy zatem istotne koszty, ale jednocześnie zachowujemy dużo świeżości i nowości. Przy okazji dodam, że pomimo iż firma ma już 22 lata, to średnia wieku w Comarch to 31 lat. To ciągle jest znacznie mniej niż u konkurencji z zachodu. Nie boimy się wyzwań, i za hasłowym potwierdzeniem innowacyjności idą faktyczne czyny i efekty naszych prac

Wracając jednak do wyższych kosztów działalności zagranicznej. Czy są one rekompensowane przez wyższą rentowność operacyjną na tej działalności?

Zazwyczaj tak, choć to zależy od specyfiki danego projektu. Bardzo często w początkowej fazie ekspansji na danym rynku wiąże się to ze znaczącą inwestycją. Musimy przekonać klientów do siebie i do naszej jakości. Pomimo 25 lat od transformacji jaka dokonała się w Polsce, stereotypy ciągle istnieją. Nasze zadanie to przełamać je i udowodnić słuszność, często trudnych dla naszych klientów, wyborów oraz potwierdzeni faktu iż znak Made In Poland to atut i rozsądna decyzja. W związku z powyższym rentowność na danym projekcie na początek nie jest tak ważna jak sam fakt zdobywania nowych rynku zbytu. Rośniemy jako dostawca, czyli osłabiamy jednocześnie konkurencje. W długim horyzoncie czasu przy aktualnej strukturze rynku oraz kosztów operacyjnych faktem jest że eksport zapewnia wyższą rentowność niż działalność krajowa.

Nie ukrywamy jednak, że słabsza złotówka jednocześnie była dla eksporterów dodatkowym atutem, jak np. w roku ubiegłym. Niemniej jednak nie można budować trwałych strategii eksportowych tylko w oparciu o wahania walutowe. Proszę zwrócić uwagę, że jeśli mówimy przykładowo o specjalistycznej aparaturze pomiarowej produkowanej w Niemczech, USA czy Szwajcarii to normalnym jest że, cenniki są na bieżąco przeliczane po zmieniającym się kursie lokalnej waluty. Klient kupuje produkt, ponieważ jest najlepszy, najbardziej sprawdzony i akceptuje chwilowe wahania cenowe.

Jaka jest zatem dzisiaj pozycja Comarchu na międzynarodowym rynku?

Pomimo iż na Polskie warunki jesteśmy gigantem, to wciąż w skali globalnej jesteśmy średnim podmiotem i często pozycjonowanym jako tzw. challanager. Jak sama nazwa wskazuje challanger ma za zadania rzucać wyzwanie największym czy najlepszym, bo w gospodarce pozycja nie jest rozdawana z urzędu i zawsze jest ktoś, kto chce się wdrapać na szczyt i udowodnić że da się lepiej, szybciej, mądrzej, itd. Taka rola czasem jest niewdzięczna, ale na pewno jest źródłem wielkiej satysfakcji kiedy sięgamy sukcesu i zostawiamy w pokonanym polu firmy największe, wręcz ikoniczne. Takie sukcesy napędzają do dalszego działania i to właśnie takie sytuacje leczą z jakichkolwiek kompleksów. Nikt jednak nie powiedział że to łatwe zadanie. Są zatem dziedziny gdzie dzisiaj Comarch jest w światowej czołówce, co zresztą widać w rankingach międzynarodowych firm analitycznych takich jak np. Gartner czy Frost & Sullivan. Wiemy że Ericsson, IBM są więksi, wiemy że nie możemy się takim firmom równać jeśli idzie o globalną rozpoznawalność, ale wiemy jednocześnie że w wielu przypadkach klienci wybiorą mimo wszystko Comarch - i tak jak wcześniej już mówiłem nie tylko z uwagi na cenę. Sam osobiście usłyszałem od jednego z naszych klientów w USA, że zostaliśmy wybrani w przetargu pomimo najwyższej ceny ofertowej, ale projekt jest tak ważny dla tego klienta że cena była dopiero dalszym kryterium wyboru, a jako jedyni byliśmy w stanie zagwarantować dotrzymanie harmonogramu dzięki dostępności specyficznych kompetencji oraz referencji z podobnych projektów w przeszłości. Co więcej jesteśmy bardzo często elastyczni jak żaden inny konkurent. Nie zamykamy się na sztywne modele biznesowe, mamy otwarte podejście do robienia biznesu oraz bardzo szybkie ścieżki decyzyjne na poziomie managementu.



Który kraj da najwięcej wzrostu (poza Polską) w 2015-2016?

Będzie to na pewno Europa Zachodnia oraz kraje Ameryki Pn i Pd - trudno wymienić jeden konkretny kraj, ale w tych regionach nadal widać największy potencjał. Jak co roku oczekujemy że Niemcy wraz z Austrią i Szwajcarią wygenerują dużą część tego zrostu. Dodatkowo nasze oczy bardzo mocno zwrócone są w kierunku bliskiego wschodu. To jest bardzo chłonny rynek i liczymy na to, że będziemy mogli pochwalić się już niedługo medialnymi sukcesami w tym regionie

Jakie są aktualne plany rozwojowe Comarch?

Z jednej stronu to nie są wielce rewolucyjne sformułowania - więcej mobilności, więcej rozwiązań w chmurze, analityka biznesowa, z drugiej strony w kontekście eksportu to również rodzi konkretne inwestycje. Np. dobrym przykładem są wielomilionowe inwestycje Comarch w rozbudowę centrów przetwarzania danych poza Polską. Dla części klientów wyniesienie swoich zbiorów danych poza narodowe granice jest nie do pomyślenia, czy wręcz niemożliwe z uwagi na lokalne uwarunkowania prawne.

Mówiąc trochę więcej o własnym obszarze działania, czyli o planach sektora Comarch Technologies, to inwestycja jest ponoszona w Polsce, w Krakowie - gdzie do końca roku zamierzamy uruchomić nowoczesne centrum prototypowania zaawansowanej elektroniki pod nazwą Comarch IoT Lab'u. Ten ośrodek ma pod jednym dachem agregować kompetencje w zakresie projektowania, prototypowania oraz produkowania w limitowanym wolumenie urządzeń pod własną marką, ale również na zlecenie wielkich firm. Przy czym chciałbym zwrócić uwagę, że w ramach naszej działalności Comarch nie jest tylko ramieniem produkcyjnym, ale przede wszystkim pracuje jako ośrodek badawczo-rozwojowy. Kompleksowość usługi oraz szybkość realizacji jest naszym najistotniejszym wyróżnikiem.

Co trzeba robić, żeby polski eksport konkurował w sektorach innowacyjnych, technologicznych, etc..?
Odpowiedź jest tak prosta, jak i trudna. Potrzebne jest pełne zaangażowanie całego przedsiębiorstwa. Przede wszystkim w branżach technologicznych istotne jest budowanie całych ekosystemów, skomplikowanych łańcuchów dostawców. Przeciętne urządzenie elektroniczne składa się ze 100-200 komponentów, do tego dochodzą elementy mechaniczne, oprogramowanie, licencjonowane technologie - włączając algorytmy. Im większa część tego łańcucha technologiczne będzie powstawać w Polsce, tym zwinniejszy ekosystem, a za tym również i przewaga konkurencyjna. W coraz szybciej kręcącym się biznesie technologicznym czasem cena nie jest czynnikiem determinującym wybór aż tak jak na przykład szybkość implementacji, dostępność produktu czy usługi. Trzeba szybko wypuszczać nowe wersje produktów, tak by konkurencja nie nadążała lub oferować krótkie czasy wdrożenia. Kiedy klient jest już zdecydowany na produkt, to najczęściej oczekuje ekspresowej dostawy; po prostu chce jak najszybciej wypuścić go na rynek tak by zdążyć przed innymi.
Z drugiej strony nie wszystkie elementy składowe są / będą dostępne na lokalnych rynkach - to oznacza że rozwoju międzynarodowego biznesu nie należy utożsamiać tylko z rozwojem sprzedaży; równie istotne jest budowanie partnerstw i współpracy z dostawcami technologii, ośrodkami akademickimi, weryfikowanie potrzeby aplikowania po niezbędne certyfikaty dopuszczające produkty do lokalnych rynków. Nie należy zapominać o lokalizacji produktu dla lokalnego rynku - to nie tylko przetłumaczenie interfejsu użytkownika, zagadnienie jest znacznie szersze. Tutaj warte rozważenia jest realizowanie tego typu zadań przy pomocy lokalnych zespołów. Pomimo tych inwestycji oczywiście trzeba dbać o utrzymane konkurencyjnego cennika.
Jak dodamy do tego rozpoznawalność marki nad którą też trzeba organicznie pracować, to zagadnienie staje się niebagatelne.
Ale poza tymi konkretnymi obszarami działania jest jeszcze jedna bardzo ważna bariera - mianowicie bariera psychologiczna. Wyleczenie się z kompleksów. Szczęśliwie coraz mniej polskich firm takie ma. Mamy przecież Fakro, Nowy Styl, Maspex, Oknoplast, oczywiście Comarch. Niemniej jednak potrzebujemy znacznie więcej takich firm z odważnymi zarządami o myśleniu globalnym. Oczywiście te inwestycje w działalność eksportową to ryzyka, ale warto je podejmować - spłacają się w dłuższym horyzoncie.
W mediach często pojawia się dyskusja o polskiej Nokii, polskim Apple, etc... Ja bym raczej chciał słyszeć coraz częściej o Francuskim Comarch, Norweskim Fakro, Hiszpańskim Nowym Stylu. Wszystkim młodym Polakom życzę dużo optymizmu, bo od niego i od tych młodych ludzi i ich decyzji życiowych wiele będzie zależeć w przyszłości. Skoro Aleksander Doba indywidualnie był w stanie kajakiem przepłynąć ocean, to oznacza że nad Wisłą też może mieszkać Steve Jobs, pomimo iż lokalny rynek tutaj jest znacznie mniejszy, a przepisy nie koniecznie pomagają.

(ug)