Niezależnie od wielkości branży zdąża się, że obserwujemy w firmach „wojenki” małe i duże, które toczą się pomiędzy działami, lub nawet wewnątrz działów – mówi Andrzej Stawski, konsultant i ekspert WTTA w mapowaniu ryzyka oraz słabych punktów w procesach realizowanych w firmach – Zestawienia, KPI-je (Key Performance Indicator), na bazie których podejmowane są kluczowe decyzje, bazują na niekompletnych danych. Zamiast zdiagnozować przyczyny problemu i na przyszłość zapobiegać ich powstawaniu, na szybko wdraża się działania, które dają krótkotrwałe efekty. Czy wreszcie wdraża się zmiany lub inwestycje bez przygotowania załogi na „nowe”. Takie podejście wcześniej czy później wpływa negatywnie na wynik całościowy firmy.”

To tylko mały ułamek tego, co może ograniczać firmę, aby działała sprawnie i była wydajna. Tymczasem dla biznesu rozpoczął się czas "odpowiedzialnych firm" - jednoznacznie wskazują na to badania prowadzone na przykład przez firmę Deloitte (raporty HR z 2018 oraz 2019 roku). Odpowiedzialna firma, to taka, która działa w sposób zrównoważony - realizuje swoje cele biznesowe, a jednocześnie nie zapomina o swoim otoczeniu i ludziach stanowiących jej część. Prowadząc swoją działalność podąża za trendami, które kształtują dzisiejszy świat i jest gotowa do zmian. Jest świadoma potencjalnych konfliktów i promuje kulturę współpracy wśród zespołu. Jej głównym zasobem są ludzie i relacje.

Na ile menedżerowie w Twojej firmie są przygotowani do takich wyzwań? 

1. Jaki jest poziom miękkich kompetencji menedżerów?

W 2014 roku zapytano 172 menedżerów z największych polskich firm, jakie ich zdaniem są najważniejsze kompetencje współczesnych menedżerów. Dodatkowo w tym samym obszarze zostało przeprowadzone ogólnopolskie badanie wśród 1100 Polaków w wieku powyżej 18 lat. Wyniki pokazały, że prawie 90 proc. badanych jako najważniejsze i najbardziej pożądane kompetencje osób zarządzających firmami i zespołami wskazuje:

       szeroką perspektywę w myśleniu o firmie,

       przewodzenie zmianom oraz

       umiejętność osiągania zamierzonych celów finansowych.

Z kolei ich największą słabością są umiejętności osobiste i społeczne dotyczące zarządzania ludźmi, np.:

       budowanie efektywnych relacji,

       budowanie firmy w oparciu o wartości,

       zarządzanie zmianą,

       rozwijanie talentów.

 "Nasze doświadczenie we współpracy z kadrą menedżerską, oraz pracownikami w firmach, niezależnie od branży pokazuje, że najczęściej źródeł swoich kłopotów firma szuka na zewnątrz. Winni są klienci i ich oczekiwania, działania konkurencji, wyśrubowane przepisy prawne, kiepska koniunktura, "sezon ogórkowy", itd." - mówią nasi rozmówcy z WTTA. I zaznaczają, że to mogą być rzeczywiste źródła problemów dla firmy, jednak odnoszenie się tylko do czynników zewnętrznych często daje mylące informacje. Zdecydowanie rzadziej osoby zarządzające firmą i menedżerowie dostrzegają problem wewnątrz firmy i wśród swoich zespołów. Jeszcze rzadziej dokonują obiektywnej analizy swoich własnych działań. Przez to nie dostrzegają, jak ich osobiste podejście wpływa na osiągane efekty. Na przykład na ile sposób zarządzania samego przełożonego jest dopasowany do potrzeb zespołu, którym zarządza oraz celów, za realizację których odpowiada. Brak takiej analizy powoduje, że pomijany jest bardzo ważny czynnik, od którego zależy realizacja celów firmy - skuteczność kadry zarządzającej w pracy z ludźmi i z celami. Menedżer powinien wiedzieć, jak podejmować decyzje i potrafić podjąć te właściwe.

Jak unikać takich błędów i przeprowadzić analizę sytuacji firmy i uwzględnić w tym działania menedżerów? Narzędzia do takiej analizy nie muszą być wyszukane i kosztować krocie. Wykorzystać można na przykład analizę SWOT czy wykres Ishikawy i zebrać grupę roboczą. Mając gotowość do samoanalizy i otwartej dyskusji, można bez ponoszenia wielkich kosztów przyjrzeć się zaistniałym problemom, uwzględniając jednocześnie wszystkie możliwe ich źródła. Przy bardziej skomplikowanych sytuacjach pomocny może być audyt lub praca z coachem, który przyjrzy się pracy menedżerów i pomoże zdiagnozować mocne strony, słabe punkty oraz ustalić i wdrożyć potrzebne zmiany.

Menedżer powinien także rozumieć znaczenie dobrego komunikowania się i potrafić wyznaczyć zadania swoim pracownikom. Już samo to wymaga szerokiego wachlarza kompetencji. Na przykład, jeśli Twoi pracownicy nie wykonują swoich zadań tak, jak tego od nich oczekujesz, to być może warto zwrócić uwagę, jak rozmawiasz z każdym z nich o sposobach wykonania zadania. Każdy z nas jest inny i trochę inaczej się komunikujemy. Warto więc sprawdzać, czy pracownik zrozumiał czego oczekujesz. Ważne też, by mieć pewność czy akurat ten pracownik jest odpowiedni do wykonania tego zadania - czy rozumie sens zadania, ma odpowiednią wiedzę i umiejętności. Określanie potencjału zespołu, w tym mocnych stron poszczególnych pracowników oraz dopasowany do pracownika sposób informowania go o oczekiwaniach, jest kluczowe dla osiągania zakładanych celów. Warto więc uczyć się delegowania zadań. A to wymaga umiejętności pracy z ludźmi, szczególnie komunikowania się.

Jak uczyć menedżerów pracy z ludźmi? Jeśli są chęci, to sposobów jest wiele: od samodzielnej pracy i czytania literatury, poprzez mentoring czy coaching lub szkolenia. Warto zacząć od określenia zakresu kompetencji menedżera i wskazać, jakiego rozwoju jego kompetencji potrzebuje firma. Różnica pomiędzy tym, gdzie jesteśmy dzisiaj - co dzisiaj menedżer potrafi zrobić, co wie i jakie jest jego nastawienie, a tym, jakich efektów oczekujemy i jak chcemy, aby w związku z tym postępował, będzie dobrą bazą do zaplanowania jego rozwoju. Obecnie na rynku dostępne są różnego formy szkolenia oraz programy rozwoju kompetencji menedżerskich. Wybór jest jednak tak duży, że może być trudno zdecydować co wybrać. "Często słyszę też, że szkolenia nie działają. - mówi Agnieszka Dzienisiewicz, trenerka i coach w WTTA specjalizująca się w pracy z menedżerami nad rozwojem ich miękkich kompetencji - kiedy pytam, co konkretnie autor wypowiedzi ma na myśl, to pada odpowiedź, że albo zakres szkolenia nie pasuje do rzeczywistości biznesowej firmy, albo po szkoleniu nic się nie zmieniło. W przypadku pierwszej sytuacji powodem może być źle dobrany zakres szkolenia - tutaj mogła zawieść analiza potrzeb i określenie celów biznesowych, które szkolenie miało pomóc realizować. W drugim przypadku warto zadać sobie pytanie: a co zrobiłem po szkoleniu, aby zastosować w praktyce to, czego dowiedziałem się i nauczyłem? Tutaj niestety brak oczekiwanych rezultatów wynika najczęściej z zaniedbań we wdrażaniu tego, czego dotyczyło szkolenie. Pomóc może plan działań oraz oczywiście konsekwentne jego wdrażanie."


2. Co się dzieje w zespole?

A co z zespołem i jego członkami? Na ile pracownicy działają sprawnie? Na ile potrafią ze sobą otwarcie rozmawiać, stawiać cele zespołu oraz firmy ponad swoje własne osobiste potrzeby i oczekiwania? W walce o przetrwanie firmy na rynku często nie zdajemy sobie sprawy, że pod powierzchnią pozornie dobrze prosperującej grupy, jest mnóstwo tarć i konfliktów międzyludzkich. Agnieszka Dzienisiewicz, która w WTTA zajmuje się wspieraniem menedżerów w budowaniu współpracy i zaangażowania pracowników, wskazuje, że jeśli nie zostaną one właściwie zdiagnozowane i zarządzone, mogą znacząco wpływać na osiągane efekty. A to musi wcześniej czy później przełożyć się na realizację celów i sytuację całej firmy.

Ekspertka WTTA w takich sytuacjach zachęca swoich klientów do przyjrzenia się temu, co dzieje się w zespołach - takiej analizy można dokonać w trakcie pracy trenera lub coacha z zespołem lub po prostu dzięki obserwacjom i regularnym rozmowom przełożonych z pracownikami. Bezcenne jest także systematyczne pytanie pracowników o ich opinię na temat firmy, zakres pracy, na temat zespołu i współpracy z przełożonym. Można w tym celu przeprowadzić badanie ankietowe. Taka informacja zwrotna od zespołu to doskonały barometr nastrojów w firmie i bezcenne źródło pomysłów dla osoby zarządzającej firmą, które mogą pomóc w zwiększeniu sprawności firmy. Dzięki takiemu badaniu można na przykład poznać pomysły usprawnień na stanowiskach pracy, które zwiększą wydajność zespołu lub ograniczą koszty nadgodzin. Można dowiedzieć się co zrobić, aby zwiększyć motywację pracowników lub co ma największy wpływ na budowanie pozytywnej opinii o firmie, aby zatrzymywać u siebie najlepszych pracowników i pozyskiwać nowe talenty z rynku pracy. Firmy, które badają poziom satysfakcji swoich pracowników i dbają o ich pozytywne doświadczenie, mają bardziej zaangażowanych pracowników. A to przekłada się na konkrety:

·         2 razy większe przychody

·         4 razy większe zyski

·         53% niższe ryzyko rotacji pracowników*

 

 *wyniki badania Jacob Morgan "The Employee Experience Advantage"

3. Jak zorganizowana jest praca?

Planowanie zadań, ergonomia stanowiska pracy, czy miejsce rozlokowania poszczególnych stanowisk w procesach, nierzadko ustalane są w trakcie rozwoju firmy i bez większej analizy. Jaki jest tego efekt dla wydajności firmy? Przykłady z warsztatów prowadzonych przez WTTA pokazują, że nadmierny transport, poszukiwanie komponentów/półproduktów, jasny podział obowiązków to najczęstszy powód obniżonej efektywności pracy. 

Mnogość nakładających się zadań w zakresach obowiązków różnych pracowników czy też tzw. "ziem niczyich" o nieokreślonej odpowiedzialności jest najczęściej skrzętnie ukrywane przez pracowników. Przekonali się o tym na własnej skórze między innymi właściciele jednej ze znanych firm z branży POS (Point of Sales), gdy eksperci WTTA przedstawili im wyniki audytu procesu przed przeprowadzką do nowej lokalizacji. Tak proste, acz niedoceniane narzędzie jak audyt procesu, często pokazuje, że powodem kłopotów firmy, jest brak komunikacji i współpracy wewnątrz firmy i brak jednolitych priorytetów. Najprościej mówiąc, cele poszczególnych pracowników nie są spójne z celami zespołu lub całej firmy. W znakomitej większości przypadków wystarczają proste metody, takie jak 5S, wizualizacja istotnych dla firmy wskaźników, pokazanie wspólnego celu - jak w dowcipie, w którym to zapytano dwóch pracujących obok siebie kamieniarzy: co robią? Pierwszy odpowiedział, że rozłupuje kamienie na mniejsze, a drugi, że buduje katedrę.




4. Jak wdrażane są zmiany?

Jak często chcąc wprowadzić jakąś zmianę napotykamy opór? Często słyszymy: "robimy tak od 20 lat i zawsze było dobrze", czy też "mnie jest tak wygodnie, a starych drzew się nie przesadza" - brzmi znajomo?  

Niechęć do zmiany utartych sposobów działania jest wpisana w ludzką naturę. Wynika to często z lęku przed nieznanym. Jeśli jednak nie będziemy poszukiwać nowych rozwiązań, nie będziemy starać się optymalizować naszej pracy, to nigdy się nie rozwiniemy. Wiadomo przecież, że, "kto się nie rozwija, ten się cofa", jak mawiał swego czasu jeden z prezydentów Polski.

Również twórca cyklu PDCA (ang. PLAN-DO-CHECK-ACT), William Edwards Deming zwykł mówić, że "nie trzeba się rozwijać, przetrwanie nie jest obowiązkowe". Choć stwierdzenie to często wywołuje uśmiech na twarzach słuchających, to wystarczy przywołać takie firmy jak KODAK, czy NOKIA, by poprzeć tę tezę. Kiedyś giganci, a dziś?

A co z rozwojem firmy? Jedną z pułapek dla poprawy wydajności firmy jest przekonanie, że zmiany i związany z nimi rozwój, są kosztowne, że zmiana, aby przyniosła korzyść, musi wiązać się z dużymi inwestycjami - na przykład w nowe maszyny, czy też hale, albo zwiększanie wolumenów zakupowych by obniżyć cenę, a co za tym idzie magazyny. Nic bardziej mylnego! - wskazuje Andrzej Stawski. WTTA, w odróżnieniu od przyjętej praktyki na rynku, proponuje krótkie - jedno lub dwudniowe warsztaty, gdzie na przykładzie wybranego obszaru firmy pokazujemy, "że się da" oraz jak poprawić efektywność firmy.  Co najważniejsze: pracujemy na konkretnym przykładzie, bo odnosimy się do rzeczywistych problemów klienta. Zgodnie z powiedzeniem, że "słonia trzeba zjeść po kawałku", udowadniamy, że wdrożenie zmiany może być bezbolesne, gdy patrzymy na firmę jak na jeden organizm.

Często jako "lek na całe zło" postrzegana jest robotyzacja linii montażowych. A jeżeli proces jest nieefektywny i go zautomatyzujemy, to otrzymamy drogi, zautomatyzowany nieefektywny proces.

Niestety częściej proponuje się długotrwałe projekty, które wymagają nakładów czasowych, finansowych i ludzkich, ale bez przygotowania ludzi gwarantuję, że taki projekt zakończy się klapą - zaznacza ekspert WTTA.

Zdajemy sobie sprawę, że czynników wpływających na sprawne działanie firmy jest więcej, niż tylko te wyżej wymienione. Poruszyliśmy jednak temat tych czterech obszarów, ponieważ dotyczą one każdej firmy, niezależnie od wielkości i branży. I mają one także element wspólny: w każdym z nich kluczowy jest czynnik ludzki.

Na koniec chcemy zachęcić do tego, aby każdy problem, wyzwanie, przed którym stoi firma, rozpatrywać z możliwie szerokiej perspektywy. I w pierwszej kolejności zwracać uwagę, jak sami zainteresowani wpływają na powstawanie obszarów wymagających poprawy. Nawet jeśli chcemy na przykład usprawnić proces produkcyjny lub sposób obsługi klienta, to nie osiągniemy oczekiwanych efektów, jeśli nie zajmiemy się ludźmi, których ten proces dotyczy. Często poradzenie sobie z czynnikiem ludzkim będzie bardziej skuteczne niż wdrażanie kosztownych zmian. Firma i procesy przecież nie będą funkcjonowały wydajnie, jeśli ludzie nie będą chcieli się do nich dostosować lub nie będą wiedzieli, jak to zrobić, aby wszystko przebiegało właściwie.